Diversity & Inclusion in azienda: strategie per creare gruppi di lavoro eterogenei ed efficaci

Il momento in cui la D&I smette di essere un valore e diventa un’esperienza

Ogni anno, migliaia di aziende italiane — in particolare nelle grandi realtà produttive e di servizi concentrate a Milano e nel suo hinterland — investono in programmi di Diversity & Inclusion. Survey interne, giornate tematiche, policy aggiornate, codici etici revisionati. Sono tutti strumenti importanti. Ma c’è un momento, spesso sottovalutato, in cui la D&I ha l’occasione di smettere di essere un valore dichiarato e diventare un’esperienza vissuta.

Quel momento è il team building.

Non il team building inteso come evento conviviale o pausa di sollievo dalla routine operativa. Ma il team building come dispositivo organizzativo intenzionale, progettato per far incontrare persone che, all’interno della stessa azienda, non si sarebbero mai incontrate davvero.

Il punto di leva, in questo dispositivo, è deceptively semplice: chi metti nello stesso gruppo.

Questo articolo esplora perché quella scelta — apparentemente logistica — sia in realtà una delle più strategiche che un’organizzazione possa fare. E perché, se lasciata al caso, rappresenti un’occasione mancata di proporzioni significative.

Il problema dei silos organizzativi: visibile ma sottostimato

Il fenomeno dei silos aziendali — compartimenti stagni tra funzioni, reparti, sedi o livelli gerarchici — è ampiamente documentato nella letteratura manageriale. Eppure, nonostante la sua pervasività, continua a essere trattato come un problema strutturale da affrontare con strumenti strutturali: reorganizzazioni, nuovi organigrammi, piattaforme di comunicazione interna.

Quello che si trascura è la dimensione relazionale del silo.

Un silo non è solo un’architettura organizzativa. È un’abitudine percettiva: la tendenza, profondamente umana, a considerare rilevante e affidabile chi ci somiglia — per ruolo, per storia professionale, per sede geografica, per anzianità in azienda. La psicologia sociale chiama questo fenomeno in-group bias, e la ricerca dimostra che si rafforza nel tempo in assenza di esperienze deliberatamente progettate per sfidarlo.

Nelle grandi aziende milanesi — multinazionali con headquarter in zona Garibaldi, Porta Nuova o nell’area metropolitana di Milano Nord — questo fenomeno assume spesso una forma molto specifica: il team della sede centrale che non conosce realmente i colleghi delle filiali periferiche; la funzione commerciale che non ha mai lavorato accanto a quella operations; il middle management che conosce i propri riporti ma non ha mai collaborato con i pari livello di altre business unit.

In un contesto del genere, organizzare un team building e lasciare che le persone si autoselezioni in gruppi è, di fatto, una scelta di rinforzo del silo. Si trascorrono due ore a collaborare con chi si conosce già, si torna in ufficio e tutto rimane come prima.

Cosa dice la ricerca sulle squadre eterogenee

Il tema della diversità nei team di lavoro è oggetto di studio da oltre trent’anni. Le evidenze, nel loro insieme, convergono su una conclusione chiara: i team eterogenei, se ben facilitati, producono risultati migliori dei team omogenei in quasi tutti i contesti che richiedono creatività, problem solving complesso e gestione dell’incertezza.

Alcune delle evidenze più solide:

• Diversità cognitiva e qualità delle decisioni: Una ricerca pubblicata dal Cloverpop Decision Maker su oltre mille decisioni aziendali ha rilevato che i team eterogenei — per genere, età, provenienza geografica e background professionale — prendono decisioni migliori nell’87% dei casi rispetto ai team omogenei, e lo fanno anche più velocemente nel tempo. Il meccanismo è controintuitivo: la frizione iniziale che si genera tra prospettive diverse costringe il gruppo a ragionare in modo più rigoroso, a non dare nulla per scontato, a esplicitare assunzioni che in un gruppo omogeneo rimarrebbero implicite.
  Un esempio concreto di questo approccio è il nostro format di team building inclusivo, pensato per creare collaborazione tra persone con ruoli, competenze e background differenti attraverso dinamiche che valorizzano il confronto e la partecipazione attiva.
  
• Innovazione e creatività: McKinsey, nel suo report Diversity Wins (2020 e aggiornamenti successivi), ha rilevato che le aziende nel quartile superiore per diversità etnica e culturale hanno una probabilità del 36% maggiore di ottenere rendimenti finanziari superiori alla media del proprio settore. Per la diversità di genere, il vantaggio è del 25%. Non si tratta di correlazione superficiale: le aziende più diverse tendono a lanciare prodotti più innovativi, a intercettare meglio i bisogni di mercati eterogenei, a trattenere talenti che in ambienti omogenei non si sentirebbero inclusi.
  
• Sicurezza psicologica e performance di team: Amy Edmondson di Harvard Business School ha dimostrato che la sicurezza psicologica — la percezione che sia sicuro prendere rischi interpersonali, ammettere errori, esprimere disaccordo — è il predittore più forte della performance di un team, più della qualità individuale dei suoi membri. E la sicurezza psicologica si costruisce attraverso esperienze condivise in cui persone diverse si incontrano, si scoprono vulnerabili nelle stesse cose, capiscono che l’altro non è così lontano come sembrava.
  Questo è esattamente ciò che un team building progettato con squadre eterogenee può generare.

Perché il team building è il contesto ideale per lavorare sull’eterogeneità

Il team building ha una caratteristica unica rispetto agli altri contesti organizzativi: abbassa le difese. Le persone sono fisicamente in un luogo diverso dall’ufficio, il contesto è ludico o esperienziale, la gerarchia è temporaneamente sospesa (o almeno attenuata), e c’è un obiettivo condiviso — vincere una gara, superare una sfida, risolvere un problema — che non è legato alla performance professionale ordinaria.

Questo crea le condizioni ideali per tre processi fondamentali:

1. La scoperta dell’altro. In un contesto di sfida condivisa, le persone si rivelano per quello che sono, non per il ruolo che ricoprono. Il direttore operations si scopre incerto su qualcosa in cui l’analista junior è invece competentissimo. Il collega della sede di Roma con cui si parla solo per email si rivela avere un modo di lavorare complementare al proprio. Questi incontri, in un contesto ordinario, non avvengono mai.

2. La riduzione della distanza percepita. La ricerca sulla cognizione sociale dimostra che la distanza psicologica tra “noi” e “loro” si riduce drasticamente attraverso esperienze di collaborazione diretta verso un obiettivo comune. Non è sufficiente sapere che l’altro esiste: bisogna averci lavorato insieme, averci condiviso una difficoltà, averci festeggiato un risultato.

3. La creazione di legami trasversali. Ogni legame informale che si crea tra persone di funzioni, livelli o sedi diverse è un canale che, nel lavoro ordinario, facilita la collaborazione, accelera la risoluzione dei problemi, riduce la resistenza al cambiamento. Il capitale sociale informale è uno degli asset organizzativi più preziosi e più difficili da costruire deliberatamente. Il team building ben progettato è uno dei pochi strumenti che ci riescono.

Milano e il contesto delle grandi aziende: un caso specifico

Milano è il più grande ecosistema aziendale d’Italia. Con oltre 300.000 imprese attive nella città metropolitana, una concentrazione di multinazionali e grandi gruppi industriali senza eguali nel Paese, e un tessuto di medie imprese in forte internazionalizzazione, il tema della gestione della diversità interna è qui più urgente che altrove.

Le aziende milanesi si trovano ad affrontare sfide di eterogeneità molto specifiche:

• Diversità generazionale accentuata: la forte presenza di giovani talenti internazionali — spesso assunti dopo percorsi di studio all’estero — coesiste con una generazione di manager e quadri formatasi in contesti molto diversi. Lo stile di lavoro, le aspettative, il rapporto con la gerarchia e con il feedback sono profondamente diversi tra queste generazioni.
• Multiculturalità crescente:Milano è la città italiana con la più alta percentuale di lavoratori stranieri qualificati. In molte realtà del terziario avanzato — finanza, consulenza, design, tecnologia — team composti da persone di cinque o sei nazionalità diverse sono la norma, non l’eccezione. Gestire questa eterogeneità richiede strumenti deliberati, non buone intenzioni.
• Frammentazione per sede e modalità di lavoro: il modello ibrido post-pandemia ha reso molte organizzazioni milanesi ancora più frammentate. Colleghi che lavorano insieme da anni non si sono mai incontrati di persona. La coesione che si costruiva “per osmosi” nell’ufficio fisico è venuta meno, e non è stata sostituita da nulla di equivalente.

In questo contesto, un team building progettato con attenzione alla composizione eterogenea dei gruppi non è un lusso: è uno strumento di gestione organizzativa.

L’errore più comune: confondere il team building con il premio

Nelle aziende di medie e grandi dimensioni — sia a Milano che nelle altre grandi realtà italiane come Roma — il team building viene spesso concepito come un reward: un riconoscimento collettivo per un buon anno, un modo per celebrare un obiettivo raggiunto, un momento di svago condiviso.

Questa concezione non è sbagliata in sé. Ma porta con sé una conseguenza organizzativa spesso trascurata: se il team building è un premio, la tentazione è di farlo piacevole per tutti, e questo significa metterci insieme persone che già si conoscono, che già si vogliono bene, che già condividono un linguaggio e una storia.

Il risultato è un evento riuscito sul piano del clima, ma irrilevante sul piano organizzativo.

Il team building che genera valore per l’organizzazione — non solo per i singoli partecipanti — è quello progettato con una logica diversa: non “come facciamo stare bene le persone con chi già conoscono”, ma “come creiamo le condizioni perché persone che non si conoscono possano scoprire di avere più in comune di quanto pensassero”.

Questa è la differenza tra un evento e un intervento.

Come si progetta una squadra eterogenea: criteri operativi

La costruzione intenzionale di gruppi eterogenei richiede una matrice di variabili che tengano conto della specifica organizzazione. Le principali dimensioni da considerare sono:

Funzione e reparto. Il criterio base: separare sistematicamente chi lavora già insieme. In un’azienda manifatturiera dell’area milanese, questo significa mettere nello stesso gruppo qualcuno della produzione, qualcuno dell’amministrazione, qualcuno del commerciale e qualcuno della logistica. In un’azienda di servizi, significa incrociare chi sta nel front office con chi sta nel back office.

Seniority e anzianità aziendale.La distanza tra chi è in azienda da vent’anni e chi è arrivato da sei mesi è spesso enorme — molto più di quella tra funzioni diverse. Eppure è raramente affrontata deliberatamente. Un gruppo che mette insieme un veterano e un neoassunto crea le condizioni per uno scambio di prospettive che nessun programma di onboarding riesce a replicare.

Livello gerarchico. Questo è il criterio più delicato, e richiede la maggiore attenzione nella fase di facilitazione. La presenza di persone con diversi livelli di responsabilità nello stesso gruppo può generare dinamiche di deferenza automatica che vanificano l’eterogeneità. Tuttavia, quando il contesto è ben strutturato e la facilitazione è esperta, è anche il criterio che produce gli incontri più trasformativi.

Sede e localizzazione. Per le aziende multi-sede — che a Milano spesso hanno uffici distribuiti tra il centro città, l’hinterland nord e la cintura est-ovest — mescolare persone provenienti da sedi diverse è un modo diretto per rompere la frammentazione geografica.

Genere, età, provenienza culturale. Queste dimensioni rientrano nel perimetro più tradizionale della Diversity & Inclusion e sono spesso già monitorate nelle survey interne. Il team building è l’occasione per tradurre i dati in esperienze: non conta sapere che l’azienda è al 45% femminile se poi i gruppi del team building si compongono spontaneamente per affinità di genere.

Il ruolo della facilitazione esperta nei contesti di Diversity & Inclusion

La composizione eterogenea dei gruppi è condizione necessaria ma non sufficiente. Un gruppo eterogeneo senza una facilitazione esperta rischia di replicare le dinamiche che si voleva sfidare: i più estroversi prendono la parola, i più silenziosi si defilano, le gerarchie informali si reimpongono.

Il facilitatore esperto in contesti di Diversity & Inclusion svolge alcune funzioni specifiche:

Progettazione dello spazio sicuro. Prima ancora che il gruppo inizi a lavorare insieme, il facilitatore costruisce le condizioni perché tutti si sentano legittimati a partecipare. Questo non significa eliminare le differenze, ma renderle esplicite e gestibili: nominare la diversità presente nella stanza, stabilire regole del gioco che la proteggano.

Regolazione delle dinamiche di potere. In ogni gruppo eterogeneo per seniority o livello gerarchico, il facilitatore deve essere in grado di riequilibrare le dinamiche di parola: non con meccanismi artificiosi, ma con domande calibrate, con l’invito esplicito a chi non ha ancora parlato, con la valorizzazione pubblica dei contributi meno visibili.

Decodifica delle tensioni.Quando in un gruppo eterogeneo emerge una tensione — e spesso emerge, perché la frizione è parte del processo — il facilitatore deve saper distinguere tra una tensione produttiva (che segnala la presenza di prospettive davvero diverse) e una tensione distruttiva (che blocca il gruppo). Solo un facilitatore con formazione specifica in dinamiche di gruppo e psicologia organizzativa sa fare questa distinzione in tempo reale.

Restituzione e senso. Il team building eterogeneo produce valore non solo durante, ma dopo: nelle conversazioni che si aprono il giorno successivo, nelle connessioni che si mantengono. Il facilitatore ha il compito di aiutare il gruppo a dare senso a quello che è accaduto — a trasformare un’esperienza emotiva in un apprendimento trasferibile al contesto di lavoro.

Dalla Diversity & Inclusion dichiarata alla D&I vissuta: il ruolo del team building nella strategia organizzativa

Le organizzazioni che investono in Diversity & Inclusion lo fanno tipicamente su tre livelli:

1. Il livello normativo: policy, codici etici, impegni pubblici su parità di genere, inclusione delle persone con disabilità, contrasto alle discriminazioni.
2. Il livello formativo:workshop, corsi di sensibilizzazione, percorsi di unconscious bias training.
3. Il livello esperienziale:momenti in cui la diversità non viene studiata o dichiarata, ma vissuta in prima persona.

Il terzo livello è il più raro e il più efficace. La ricerca sulla formazione adulta — in particolare il lavoro di David Kolb sull’experiential learning — dimostra che gli apprendimenti più duraturi non vengono dalla conoscenza astratta ma dall’esperienza diretta seguita da riflessione. Sapere che “la diversità è un valore” cambia poco i comportamenti. Aver condiviso una sfida con qualcuno che pensavi fosse lontano da te, e aver scoperto che non lo era, cambia la mappa cognitiva con cui entri nel prossimo meeting.

Il team building con squadre eterogenee è, se progettato correttamente, uno dei pochi strumenti che opera su questo terzo livello.

Non sostituisce le policy, non rende superflua la formazione. Ma senza esperienze concrete in cui la D&I si incarna in relazioni reali tra persone reali, i valori dichiarati rischiano di restare exactly quello: dichiarazioni.

Un approccio per le aziende di Milano e Roma: cosa rende efficace un intervento

Per le aziende che vogliono integrare la logica delle squadre eterogenee nella propria strategia di team building, alcune indicazioni operative:

Parti dall’analisi organizzativa.Prima di progettare le squadre, è necessario mappare le principali linee di divisione interna: quali funzioni non si parlano, quale fascia generazionale è più isolata, quale sede si sente più periferica. Le squadre eterogenee devono essere costruite su misura dell’organizzazione reale, non su una griglia generica di diversità.

Integra la composizione dei gruppi in un brief preciso. La scelta di chi sta con chi non può essere delegata alla logistica dell’evento. Richiede un brief specifico: quante persone per gruppo, quali variabili bilanciare, quali vincoli rispettare (per esempio, evitare che responsabile e riporto diretto stiano nello stesso gruppo).

Prevedi una facilitazione dedicata alla fase di apertura. I primi quindici minuti di un gruppo eterogeneo sono i più delicati. È in questa fase che si stabilisce se le differenze saranno una risorsa o una fonte di disagio. Un momento strutturato di conoscenza reciproca — non il classico “presentiamoci” ma un’attività progettata per far emergere qualcosa di inaspettato — fa la differenza.

Valuta l’impatto dopo l’evento.Un indicatore semplice: quante nuove connessioni si sono create tra persone che prima non si conoscevano? Quante di queste connessioni sono diventate collaborazioni nel mese successivo? Misurare questi indicatori permette di costruire nel tempo un’evidenza interna del valore degli interventi.

La scelta più strategica è quella che sembra più banale

C’è una tendenza, nelle organizzazioni complesse, a cercare le leve del cambiamento nei grandi programmi, nelle trasformazioni strutturali, negli investimenti visibili. È comprensibile: la pressione a dimostrare risultati porta a privilegiare ciò che si vede.

Ma alcune delle scelte più efficaci sono quelle apparentemente banali.

Chi metti nello stesso gruppo, nel pomeriggio di team building di novembre, sembra una questione logistica. In realtà è una domanda organizzativa: vuoi che queste persone continuino a non conoscersi davvero, oppure vuoi creare le condizioni perché scoprano di avere più in comune di quanto si aspettassero?

La risposta a quella domanda è, di fatto, la tua politica di Diversity & Inclusion in azione.

Non nelle policy. Non nei codici etici. Non nelle giornate dedicate.

Nell’esperienza reale di due persone che, per la prima volta, lavorano insieme verso lo stesso obiettivo — e scoprono che la distanza che le separava era, almeno in parte, costruita.

COREFAB per le aziende di Milano e Roma

COREFAB è una società benefitspecializzata nella progettazione e facilitazione di esperienze formative e di team building ad alto impatto organizzativo. Operiamo prevalentemente con aziende di medie e grandi dimensioni nell’area di Milano e in tutto il territorio nazionale, con una presenza consolidata anche a Roma e nelle principali città italiane.

Se stai progettando un intervento di team building che voglia andare oltre il momento conviviale — che voglia incidere sulla cultura organizzativa, rompere i silos, rendere concreti i valori di Diversity & Inclusion — siamo a disposizione per una prima conversazione.

Contattaci — ti risponderemo entro 24 ore.

Articolo a cura di Marco Menoncello, COREFAB società benefit